企業経営理論

アイオワ研究民主型：リーダーの援助の下、集団で討議して方針を決定。作業の要領や手順は部下に委任独裁型：部下は消極的・受動的と捉え、意思決定、作業手順もﾘｰﾀﾞｰが指示。放任型：部下の行う行動にﾘｰﾀﾞｰは関与しない。意思決定を行わない。オハイオ研究構造造り：組織が確実な成果を上げられる様、インフラを整えたり、部下の課題管理を徹底する行動配慮：部下と相互に信頼し合い、より良い人間関係を維持しようとする行動ミシガン研究システム１　権威主義・専制型　→　徹底した課題志向システム２　温情・専制型　→　課題志向＞弱い人間関係志向システム３　参画協調型　→　課題志向＝人間関係志向システム４　民主主義型　→　課題志向　＜　人間関係志向PM理論目的達成機能（P）と集団...
開放的チャネル政策　最もチャネルの幅が広く、最寄品に用いられる。幅広い販売機会を得たい場合に有効だが、流通業者の管理が困難になる。選択的チャネル政策　開放的と排他的の中間、生産者がチャネルの幅をある程度限定し、チャネル・メンバーに優先して販売する政策で主に買回品に用いられる。チャネルの適度なコントロールが可能。排他的チャネル政策　最もチャネルの幅が狭く、高級品などの専門品に用いられる。流通業者の数に制限を加えることで、流通業者の販売意欲を高め、価格やブランドイメージの管理、売り場作りや販促指導といったサポートなどチャネル・メンバーに対して生産者は強い支配力を発揮する。
バリューチェーンとは、事業活動を機能ごとに分類し、どの部分（機能）で付加価値が生み出されているか、競合と比較してどの部分に強み・弱みがあるかを分析し、事業戦略の有効性や改善の方向を探ることである。製品の生産から消費までの一連の流れに直接関わる活動を「主活動」、主活動を支援することで間接的に関わる活動を「支援活動」とよぶ。バリューチェーン分析は、業界構造の分析にも利用できる。事業において決め手となる企業活動を浮かび上がらせることで、業界特性や成功要因を理解することが可能になる。業界全体のバリューチェーンを分析することで、自社の位置づけを確認したり、どのような付加価値を生んでいるか把握すれば、自社の事業領域を川上、川下方向に発展（垂直統合）させたり, M&...
・魔の川（Devil River）魔の川は、基礎研究と応用研究の間に直面する障壁です。技術シーズの社会的な有用性が識別しにくいことが課題となります。　→資金調達、産学官連携・死の谷（Valley of Death）死の谷は、応用研究から製品化・事業化までの間で直面する障壁です。製品の開発・製造・販売に必要となる資金や人材などの経営資源を適切に調達することが課題となります。　→資金調達、試作品・ダーウィンの海（Darwinian Sea）ダーウィンの海は、事業化後に直面する障壁です。事業を継続するには、競争優位性を構築し、ライバル企業との生き残り競争に勝つことが課題となります。　→競争戦略川が谷へ流れてやがて海に行くというイメージで覚える
機能別組織メリット　専門化の追求、業務効率が高い、規模の経済性、命令一元化、統制が取りやすいデメリット　トップマネジメントの負担が大きい、急激な環境変化に対応しづらい、責任の所在が不明確事業部制組織メリット　迅速な意思決定、管理者の育成、責任の所在が明確デメリット　経営機能が重複し無駄が生じる、事業部間の障壁、短期的な利益志向に陥る、セクショナリズムカンパニー制組織メリット　意思決定と実行の更なる迅速化、経営システムの簡素化、経営資源配分の効率化デメリット　独立性が強すぎるため全社的な統一が図りにくい、経営資源の分散、部門最適化によってシナジーを発揮しにくいマトリックス組織メリット　柔軟な組織体制デメリット　統制が取りにくい、大きな組織である必要、意思...
１問題認知２情報探索３代替品評価４購買決定５購買後の行動日常的反応行動　低価格、低関与、ブランド認知限定的問題解決　製品の知識は豊富だが、ブランドについての知識が乏しい拡大的問題解決　高価格、高関与SORモデル  消費者の行動を、刺激→生体→反応という図式の中で捉えようとするモデル情報処理モデル   内部情報を用いて外部情報を主観によって解釈する。能動的な消費者を前提にして構築された消費者行動のモデル精緻化見込みモデル　消費者の購買行動は、必ずしも論理的な判断によるものではなく、勘定や感覚的な判断によるものであるとするモデル   中心的ルート  理論的な判断   周辺的ルー...
導入期（問題児）　売り上げは少なく、利益もマイナスであることが多い。   生産量が少ないためコストも高い　新規顧客獲得、知名度向上成長期（花形）　徐々に売り上げを伸ばし、利益も増え始める。   宣伝広告費や営業費が必要となるが、コストは徐々に低下。　市場シェアの拡大成熟期（金のなる木）　売り上げ・利益ともに最大となる   価格は下げ止まり   市場シェアを維持して利益を最大化　ブランド戦略そ衰退期（負け犬）　売り上げ・利益の減少と共に、縮小・撤退を考慮するイノベーターアーリーアダプター　＜キャズム＞アーリーマジョリティーレイトマジョリティーラガード
ライン拡張戦略　すでに成功したブランド名を使い、製品ラインの幅を広げること。同じ製品カテゴリー内で色違いやサイズ違いを展開。ただし、自社製品同士のカニバリゼーション（共食い現象）が起きるリスクを考慮ブランド拡張戦略　すでに成功したブランド名を使い、新製品を新しいカテゴリーに投入すること。ただし、新カテゴリーでブランドの信頼性が低下した場合に、既存ブランドまでにも悪影響を及ぼす可能性がある。マルチブランド戦略　同一カテゴリーで、新たにブランドを導入すること。小売店の店頭で、より多くの陳列スペースを確保できる、ブランドスイッチする消費者を自社内に囲い込むことができるというメリットがある。新ブランド戦略　新たなブランド名を新たな製品カテゴリーに導入すること。...
市場浸透戦略　他社との競争に勝つことによって、マーケットシェアを高める戦略　購入頻度を増やす。顧客サービスを充実する。新製品開発戦略　新しい製品を、現在の顧客へ投入することで成長を図る戦略　新機能の追加や、商品のバリエーションを増やす。新市場開拓戦略　現状の製品を、新しい顧客へと広げることで成長を図る戦略　新規出店や海外展開を図る。多角化戦略　製品・市場ともに、新しい分野へと進出して成長を図る戦略　水平型多角化　同じ分野で事業を広げるタイプ　垂直型多角化　製造の上流もしくは販売という下流へと事業を広げるタイプ　集中型多角化　現状の製品と近い製品によって新しい市場へと進出するタイプ　集成型多角化　コングロマリット型多角化（無関連型）　多角化の採用動機　既...